4 Archetipi, Shell, 2x2: tre metodi di scenario planning spiegati e comparati
Lo scenario planning è un metodo di futures & foresight utilizzato da molte aziende, organizzazioni, governi e comunità.
Questo metodo esplora combinazioni di possibili cambiamenti e incertezze future, articolate in scenari narrativi ipotetici relativi all’ambiente esterno, con l’obiettivo di migliorare le proprie strategie sin dal presente. Gli scenari costituiscono, inoltre, uno spazio in cui esplorare i diversi modi in cui le varie parti interessate potrebbero comportarsi in diverse condizioni. Gli scenari non sono previsioni. Non intendono essere “giusti” o “sbagliati”, “buoni” o “cattivi”, ma offrire immagini del futuro interessanti (e in alcuni casi stimolanti, estese o controverse). Sono storie di futuro coerenti che includono eventi e fenomeni significativi, gli esiti di tali eventi e fenomeni, ed i principali attori e le loro motivazioni.
Articolo originale scritto e pubblicato da Alex Fergnani | PhD candidate/researcher and executive educator, NUS Business School, Singapore
Traduzione a cura di Azzurra Spirito | ForwardTo Studi e competenze per scenari futuri
Trovo spesso grande confusione nei report disponibili online, nelle guide per practitioners, negli articoli di riviste specialistiche, e nei corsi e video dedicati al futures & foresight riguardanti i tre principali metodi di scenario planning: i 4 archetipi, il metodo Shell e la matrice 2x2. Per questo, proverò con questo articolo a fare un po’ di chiarezza, spiegando i diversi processi per la creazione di narrative di scenari. Per farlo userò evidenze colte dalla letteratura in questo ambito, ma anche esperienza diretta come facilitatore, comparando i tre metodi e spiegando quando è opportuno preferire un metodo piuttosto che un altro. Ho scelto questi tre metodi di scenario planning perché sono i più usati, ma anche più fraintesi.
Riguardo i 4 archetipi, questo metodo e’ spesso considerato un metodo per l’esplorazione di “futuri alternativi” piuttosto che di “scenario planning”. Tuttavia, ritengo che vada ascritto ai metodi di scenario planning perché, come essi, è volto ad esplorare i limiti di plausibilità del futuro e a creare scenari probabili non normativi, a rafforzare la consapevolezza e conoscenza di possibili futuri, ed a stimolare azioni da mettere in atto nel presente.
4 Archetipi
Descrizione e storia
Il metodo dei 4 archetipi è stato sviluppato da Jim Dator all’Università delle Hawaii a Mānoa [1]. E’ conosciuto anche come metodo dei 4 futuri generici [1,2] o metodo degli studi di futuri sviluppato dalla Scuola di Mānoa. Non deve essere confuso con il metodo Mānoa, un metodo di scenario planning più complesso creato da Wendy Schultz, che ha iniziato la sua carriera come studente di Jim Dator [4]. Talvolta è presentato come “incasting”, in particolare dalle fonti meno recenti [5].
Processo
Gli step principali da compiere quando si sceglie di adottare questo metodo sono i seguenti:
- Compiamo una ricerca indipendente per identificare le forze di cambiamento che possono condizionare i futuri [6]: fenomeni e tendenze che, per via della loro natura ricorsiva, possono avere un’ impatto significativo sul futuro, quali ad esempio i cambiamenti tecnologici o sociali (se sei interessata/o alle diverse tecniche per mappare queste forze qui trovi un articolo in cui cerco di chiarire la differenza tra le principali tecniche adottate).
- Valutiamo le diverse forze, per determinarne la direzione [6]. Ad esempio, in che direzione sta’ andando lo sviluppo delle tecnologie basate sull’Intelligenza Artificiale?
- Interpretiamo il comportamento delle forze di cambiamento identificate adottando le quattro immagini di futuro archetipiche che danno nome al metodo: crescita continua, collasso, disciplina, e trasformazione [1 e 6].
Crescita continua e’ un futuro che segue la traiettoria tracciata dal presente: segue l’evoluzione del progresso con i problemi ad esso connesso. Può, quindi, essere considerato un espansione del presente. Questo archetipo e’ simile al business as usual (BAU), ma ne differisce perché è una continuazione della traiettoria di crescita, mentre BAU e’ la continuazione del presente proiettato nel futuro.
Collasso e’ un futuro in cui il sistema raggiunge i propri limiti e, per l’appunto, collassa.
Disciplina è un futuro di equilibrio: una società stazionaria basata su meccanismi di controllo volti a garantire la sostenibilità dell’esistente.
Trasformazione è un futuro in forte discontinuità con il presente grazie ad un evento o fenomeno trasformativo, spirituale o tecnologico, capace di ridisegnare in modo radicale l’idea stessa di essere umani [1,2].
Per ogni archetipo, interpretiamo il comportamento delle forze di cambiamento chiedendoci: in che modo il set di forze di cambiamento identificate si comporta nel caso in cui dovesse realizzarsi questo archetipo? [6] - Come ultimo passaggio, scriviamo narrative basate sulle interpretazioni sviluppate [1,6]. Un aspetto chiave di questo metodo è che le narrative non possono essere prodotte unicamente a partire dalla nostra immaginazione. Dobbiamo supportare ogni narrativa con riferimenti a report, riflessioni, proiezioni ed eventuali fiction che abbiano già sviluppato visioni vicine a quelle da noi elaborate [6].
Aspetti chiave e punti di attenzione
Quando facciamo ricorso ai 4 Archetipi per creare degli scenari dobbiamo porre particolare attenzione a due aspetti. Il primo è tenere in conto tutte le forze di cambiamento che abbiamo identificato, incluse quelle che sembrano portare ad esiti controintuitivi rispetto agli archetipi. Poiché le argomentazioni così costruite devono essere supportate con adeguati riferimenti, ciò può comportare un lavoro piuttosto impegnativo in termini di ricerca. [6]. Il secondo è che gli archetipi non hanno in sé una connotazione positiva o negativa. Dovrebbero invece essere interpretati in entrambi i modi e includere idealmente elementi al contempo positivi e negativi [1]. Questo contribuisce a rendere le narrative di scenario più plausibili: la realtà non si presenta in termini completamente utopistici o distopici, ma è piuttosto un mix di entrambi. Lo stesso vale per gli scenari. Ad esempio, l’archetipo collasso può anche portare ad eventi positivi: ciò che Jim Dator chiama “nuovi inizi” [7]. L’archetipo disciplina può raccontare di una civiltà futura armoniosa e sostenibile, come anche di una società totalitaria [8]. L’archetipo trasformazione non implica necessariamente che la trasformazione sia positiva per tutti. Per alcuni potrebbe essere una trasformazione positiva, ma non per altri.
Metodo Shell
Descrizione e storia
Il metodo Shell è stato originariamente sviluppato dalla Royal Dutch/Shell company e reso popolare grazie al libro The Art of the Long View di Peter Schwartz, ex team leader del gruppo di scenario planning alla Shell [9]. Questo metodo è riconducibile ad una scuola di pensiero molto diffusa nell’ambito dello scenario planning, l’ intuitive logics, che include sia approcci induttivi che deduttivi usati prevalentemente in Europa e Nord America [10].
Processo
Gli step principali da attuare quando si vuole usare questo metodo sono:
1.Con una ricerca identifichiamo, anche in questo caso, le forze di cambiamento che hanno impatto sui futuri [9].
2.Oltre alle forze di cambiamento, identifichiamo anche gli elementi predeterminati e le incertezze critiche.
Gli elementi predeterminati sono fenomeni che non mutano significativamente pur avendo un’ influenza tangibile verso il futuro (come la crescita della popolazione, i vincoli posti dalla situazione politica, o gli investimenti pianificati a livello nazionale).
Le incertezze critiche sono eventi o fenomeni raramente predicibili, come il prezzo del petrolio [9].
3. Attraverso il confronto tra i diversi membri del team creiamo 2 o 3 narrative (possiamo arrivare anche a quattro), partendo dalle domande “cosa ne pensi di questo o quello scenario?”, “in che modo le forze di cambiamento, gli elementi predeterminati e le incertezze critiche potrebbero comportarsi in questo o in quello scenario ipotetico?”. Questo passaggio ci consente, in modo iterativo, di migliorare le narrative [9, 10].
Aspetti chiave e punti di attenzione
Caratteristica fondamentale di questo metodo è proprio l’iterazione. Pierre Wack, un’altra figura importante nello sviluppo di scenari alla Shell e diffusamente riconosciuto come padre dello scenario planning, racconta che gli scenario planners alla Shell iniziano creando narrazioni preliminari, scenari di prima generazione, per poi elaborarli in versioni più esaurienti , detti scenari di seconda generazione, da adottare come supporto per eventuali processi decisionali [11, 12].
Matrice 2x2
Descrizione e storia
La matrice 2x2 è purtroppo spesso confusa con il metodo Shell, probabilmente perché Peter Schwartz suggerì che incertezze critiche ed elementi predeterminati potessero essere poste su una singola asse nell’ambito di un processo di creazione di scenari con il metodo Shell. Tuttavia non troviamo matrici 2x2 nella letteratura che documenta l’applicazione del metodo Shell, eccezion fatta per una guida per practitioners [10]. Per questo, possiamo dire che questo metodo è “ispirato” all’approccio Shell. In effetti, questo metodo è stato ampiamente utilizzato dal Global Business Network: un’agenzia di consulenza fondata in origine, tra altri, dallo stesso Peter Schwartz. Anche questo metodo è ascrivibile alla scuola di pensiero intuitive logics (la stessa famiglia a cui appartiene il metodo Shell) [10].
Processo
Creare narrative di scenario con questo metodo, richiede una procedura molto completa che si compone di sei passaggi:
- In primo luogo identifichiamo le forze di cambiamento che possano condizionare i futuri attraverso la consueta ricerca, generalmente in un workshop. Ai partecipanti è richiesto di lavorare individualmente all’inizio, per dividersi poi in piccoli gruppi con l’obiettivo di trovare il maggior numero possibile di forze di cambiamento [13,14].
- Clusterizziamo le forze di cambiamento in gruppi di forze che hanno un alto impatto le une sulle altre [13, 14]. Ad esempio, lo sviluppo di tecnologie di intelligenza artificiale, l’aumento della potenza di calcolo dei computer, e la diminuzione del loro costo possono essere raggruppate assieme.
- Determiniamo i comportamenti dei cluster collocandoli su un’asse continua, chiedendoci: “quali sarebbero i comportamenti estremi dei cluster se dovessero muoversi verso un polo o quello opposto?” Questi comportamenti estremi prendono il nome di fattori [14].
- Attribuiamo un valore a questi fattori sulla base di due dimensioni, impatto e incertezza, con l’obiettivo di identificare i due o tre fattori più impattanti e incerti [14].
- Collochiamo questi due o tre fattori su una matrice [13, 14]. Se scegliamo due fattori, avremo quattro scenari corrispondenti. Se scegliamo tre fattori, avremo otto scenari. Il fatto che la maggior parte dei scenario planners scelga due fattori ha portato a chiamare questo metodo 2x2, ma siamo liberi di scegliere anche tre assi. In quest’ultimo caso alcune combinazioni potrebbero risultare illogiche o produrre scenari tra di essi simili. Sarà nostro compito ridurre gli scenari in funzione delle circostanze a un numero più adeguato, che potrà o meno coincidere con quattro.
- Creaimo, così, le narrative basate su quanto emerso grazie alla matrice [13, 14].
Aspetti chiave e punti di attenzione
Nell’applicare questo metodo dobbiamo essere molto attenti a non dimenticare le forze di cambiamento che abbiamo identificato, ma non abbiamo scelto come incertezze critiche. In altre parole, per ogni scenario, dobbiamo considerare i comportamenti non solo delle forze disposte lungo la matrice ma anche di quelle al di fuori della matrice, ponendole in dialogo con i vincoli posti dalla matrice nel quadrante di quello specifico scenario.
I tre metodi a confronto: come scegliere quello giusto?
Differenze strutturali: metodi deduttivi e induttivi
I tre metodi hanno differenze strutturali, che ci possono portare a preferirne uno piuttosto che gli altri. Per orientare la nostra valutazione è utile considerare che i metodi dei 4 Archetipi e 2x2 sono deduttivi, mentre il metodo Shell è principalmente induttivo. Il 4 Archetipi è deduttivo perché gli archetipi sono determinati prima che vengano creati gli scenari. Il 2x2 è deduttivo per via della pre-imposizione di fattori, chiamati anche “incertezze critiche” in accordo con il linguaggio proprio del metodo Shell. Quest’ultimo, invece, si differenzia in quanto metodo principalmente induttivo, dal momento che le narrative degli scenari emergono dai dati senza categorie definite in precedenza. Principalmente induttivo perché Peter Schwartz scrive che questo processo può essere facilitato anche tentando di adattare i dati, cioè le incertezze critiche, le forze di cambiamento e gli elementi predeterminati, in alcune trame comuni: ad esempio vincitori e vinti, sfida e risposta, e evoluzione [9]. Vincitori e vinti è un futuro di contrasti, dovuti ad una diffusa consapevolezza della scarsità di risorse; sfida e risposta è un futuro di forti squilibri nell’ ambiente esterno, in cui le organizzazioni sono messe alla prova nella loro capacità di adattamento; ed evoluzione è un futuro di crescita sistematica ed incrementale [9]. Sembra quindi che, almeno nella concettualizzazione offerta da Schwartz, il metodo Shell possa essere considerato un ibrido tra scenario planning induttivo e deduttivo.
Differenze di contesto
Date queste differenze strutturali, in che modo possiamo determinare quando usare un metodo piuttosto che un’altro? Un aspetto che può orientare la nostra scelta è, ad esempio, se intendiamo applicarlo per una comunità o un’organizzazione. Il 4 archetipi è molto veloce da applicare, dal momento che gli archetipi predefiniti consentono a gruppi di creare o esperire rapidamente scenari possibili in un modo piuttosto semplice [5]. Inoltre, questo metodo e’ stato documentato essere efficace nel favorire la creatività grazie alla sua capacità di rompere gli schemi [4]. Tuttavia, non è detto che funzioni con tutti i gruppi. Nella mia esperienza personale ho notato che è più efficace con un audience giovane o che ha già familiarità con discipline quali design o storytelling. Questo tipo di gruppi entra rapidamente in connessione con gli archetipi e inizia ad interagire con essi. Se il percorso coinvolge dirigenti aziendali senior o scienziati, in particolar modo ingegneri, sarà più opportuno adottare il metodo 2x2. Il metodo 2x2, se realizzato correttamente, è un processo estremamente completo fatto di diversi passaggi. Questo contribuisce alla percezione di sofisticazione del metodo, della sua legittimazione e del suo rigore: aspetti che contribuiscono a rendere più facile per tali audience accettare il processo. Tuttavia, queste linee guida non sono infallibili. Se il vostro audience è un gruppo variegato di persone o è composto da executive più giovani, fondatori di startups, imprenditori, o scienziati sociali la scelta migliore potrebbe essere i 4 archetipi.
In netto contrasto con i 4 archetipi si colloca il metodo Shell, che implica un dialogo aperto sul futuro senza una chiara indicazione rispetto a quando si concluderà il processo di scenario planning. Personalmente ritengo che, al di là della qualità elevata che il deliverable di un processo tanto completo possa avere, l’investimento necessario in termini di tempo e risorse supera ciò che un’organizzazione è generalmente disposta a sostenere quando sceglie di fare foresight in un momento tanto volatile come il presente. Le organizzazione di oggi sperano di essere capaci di usare gli output di una pratica di foresight in maniera piuttosto rapida. Questo spiega il successo recente di metodologie quali i futures games (come ad esempio The Thing from the Future, Our Futures Game o lo Scenario Exploration System). I futures games consentono, seppur talvolta semplificando il processo di foresight, di arrivare ad obiettivi di facilitazione di gruppo in una cornice di tempo molto limitata mantenendo il coinvolgimento dell’audience. Con l’approccio Shell, rischiamo di perdere tale coinvolgimento.
Tra strategia e segreti del mestiere
Inoltre, bisogna notare che la Shell non condivide in dettaglio il proprio expertise metodologico. Ad esempio, sappiamo che gli scenario planners alla Shell creano scenari globali, locali, come anche scenari più mirati dedicati a linee di prodotti specifiche. Tuttavia, la letteratura sullo scenario planning non riporta i dettagli del processo con cui viene realizzato tutto ciò. Se quindi decidiamo di creare degli scenari con il metodo Shell, dobbiamo seguire il libro di Peter Schwartz, che tuttavia risulta essere una guida incompleta.
In fine, le valutazione che ho condiviso qui sono il frutto della mia esperienza di facilitatore piuttosto che l’esito di una ricerca: diversi metodi di scenario planning, inclusi quelli non menzionati in questo articolo, possono essere usati con successo nel raggiungere obiettivi predeterminati se il contesto è appropriato. Il modo migliore per scoprire il metodo giusto è, quindi, continuare a sperimentare.
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Un progetto a cura di Alex Cascarano e Alessandro Di Benedetto
Referenze & note
[1] Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
[2] Bezold, C. (2009). Jim Dator’s Alternative Futures and the Path to IAF’s Aspirational Futures. Journal of Futures Studies, 14(2): 123–134.
[3] Jones, C. (1992). The Manoa School of Futures Studies. Futures Research Quarterly, 8(4): 19–25.
[4] Curry, A., & Schultz, W. (2009). Roads Less Travelled: Different Methods, Different Futures. Journal of Futures Studies, 13(4), 35–60.
[5] Serra Del Pino, J. (1998). The challenge of teaching futures studies. American Behavioral Scientist, 42(3): 484–492.
[6] Bengston, D., N., Dator, J., Dockry, M., J., & Yee, A. (2016). Alternative Futures for Forest Based Nanomaterials: An Application of the Manoa School’s Alternative Futures Method. World Future Review, 8(4): 197–221.
[7] Dator, J. (2014). “New beginnings” within a new normal for the four futures. Foresight, 16(6): 496–511
[8] Fergnani, A. (2019). Scenario archetypes of the futures of capitalism: The conflict between the psychological attachment to capitalism and the prospect of its dissolution. Futures, 105: 1–16.
[9] Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View. New York, NY: Doubleday.
[10] Ramirez, R., & Wilkinson, A. (2014). Rethinking the 2 × 2 scenario method: Grid or frames?. Technological Forecasting and Social Change, 86: 254–264.
[11] Wack, P. (1985a). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5): 73–89.
[12] Wack, P. (1985b). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6): 139–150.
[13] Chermack, T. J. (2011). Scenario planning in organizations: How to create, use, and assess scenarios. San Francisco. CA: Berrett-Koehler.
[14] Cairns, G., & Wright, G. (2018). Scenario thinking: Preparing your organization for the future in an unpredictable world. London, UK: Palgrave Macmillan.
